Agiles Management und das Scaled Agile Framework (SAFe)

Agiles Management, ursprünglich in der Softwareentwicklung entstanden, hat sich zu einem umfassenden Ansatz entwickelt, der Flexibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit und kontinuierliche Wertlieferung in den Vordergrund stellt. Für große Unternehmen, die agile Praktiken unternehmensweit skalieren möchten, hat sich das Scaled Agile Framework (SAFe) als eines der führenden Modelle etabliert. SAFe wurde 2011 von Dean Leffingwell und Drew Jemilo veröffentlicht und kombiniert Prinzipien und Praktiken aus Lean, Agile und DevOps zu einem konfigurierbaren Rahmenwerk.²⁸

SAFe zielt darauf ab, Unternehmen dabei zu unterstützen, Produkte und Dienstleistungen in kürzestmöglicher Zeit zu liefern, indem es strukturierte Anleitungen zu Rollen, Verantwortlichkeiten, Arbeitsplanung und -management sowie zu unterstützenden Werten bietet.²⁸

Die Kernwerte von SAFe beschreiben die Kultur, die von der Führung gefördert werden muss, und wie sich Menschen innerhalb dieser Kultur verhalten sollten ²⁹:

1. Alignment (Ausrichtung): SAFe erfordert Planungs- und Reflexionszyklen auf allen Ebenen der Organisation, um ein gemeinsames Verständnis des aktuellen Geschäftszustands, der Ziele und des gemeinsamen Wegs dorthin sicherzustellen.
2. Built-in Quality (Integrierte Qualität): Agilität darf niemals auf Kosten der Qualität gehen. Teams auf allen Ebenen definieren, was „fertig“ bedeutet, und integrieren Praktiken zur Qualitätsentwicklung in jede Arbeitsvereinbarung. Fünf Schlüsselaspekte sind: Flow, Architektur- und Designqualität, Codequalität, Systemqualität und Releasequalität.
3. Transparency (Transparenz): SAFe fördert vertrauensbildendes Verhalten, z.B. durch die Planung von Arbeit in kleineren Losgrößen, um Probleme früher sichtbar zu machen, und durch Echtzeit-Einblick in den Fortschritt des Backlogs.
4. Program Execution (Programmausführung): Dies ist das Herzstück von SAFe. Teams und Programme müssen in der Lage sein, regelmäßig qualitativ hochwertige, funktionierende Software und Geschäftswert zu liefern.
5. Leadership (Führung): SAFe erfordert ein Lean-Agile Führungsverhalten, da nur Führungskräfte das System verändern und die notwendige Umgebung schaffen können, um alle Kernwerte zu verankern.

SAFe basiert auf einer Reihe von Prinzipien, die Lean-Agile Entscheidungsfindung über funktionale und organisationale Grenzen hinweg inspirieren sollen ²⁸:

• Prinzip #1: Take an economic view (Eine ökonomische Sichtweise einnehmen): Inspiriert von Donald Reinertsens Theorien zum Produktentwicklungsfluss, betont dieses Prinzip, dass jeder in der Entscheidungskette die wirtschaftlichen Auswirkungen von Verzögerungen verstehen muss. Es geht darum, Aufgaben für maximalen Nutzen zu sequenzieren und innerhalb schlanker Budgets zu operieren.
• Prinzip #2: Apply systems thinking (Systemdenken anwenden): SAFe ermutigt zur Anwendung von Systemdenken auf die Lösung selbst, das Unternehmen, das das System baut, und die Wertströme.
• Prinzip #3: Assume variability; preserve options (Variabilität annehmen; Optionen bewahren): Adressiert Unsicherheit durch Set-Based Design, bei dem mehrere Optionen länger offengehalten und empirisch bewertet werden.
• Prinzip #4: Build incrementally with fast, integrated learning cycles (Inkrementell mit schnellen, integrierten Lernzyklen bauen): Risikominderung durch Lernmeilensteine und regelmäßige Integrationspunkte.
• Prinzip #5: Base milestones on objective evaluation of working systems (Meilensteine auf objektiver Bewertung funktionierender Systeme basieren): Demonstration funktionierender Systeme als zuverlässigere Entscheidungsgrundlage als Dokumentation.
• Prinzip #6: Visualize and limit Work in Process (WIP), reduce batch sizes, and manage queue lengths (WIP visualisieren und begrenzen, Losgrößen reduzieren, Warteschlangenlängen managen): Maximierung des Durchsatzes und Beschleunigung der Wertlieferung.
• Prinzip #7: Apply cadence, synchronize with cross-domain planning (Kadenz anwenden, mit bereichsübergreifender Planung synchronisieren): Regelmäßige Rhythmen und Synchronisation reduzieren Komplexität und fördern Zusammenarbeit.
• Prinzip #8: Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers (Die intrinsische Motivation von Wissensarbeitern freisetzen): Betonung von Autonomie, Sinnhaftigkeit und Coaching statt Command-and-Control.
• Prinzip #9: Decentralize decision making (Entscheidungsfindung dezentralisieren): Reduzierung von Wartezeiten und Verbesserung des Produktentwicklungsflusses durch Dezentralisierung operativer Entscheidungen.
• (SAFe 5.0) Prinzip #10: Organize around value (Um den Wert herum organisieren).

Für Unternehmen mit Premiumstrategien bietet SAFe interessante Anknüpfungspunkte. Die Prinzipien „Take an economic view“ und „Apply systems thinking“ sind besonders relevant.²⁸ Eine Premiumstrategie ist eine ökonomische Entscheidung – Investitionen in höhere Qualität zielen auf höhere Erträge ab. SAFe’s Betonung des Verständnisses wirtschaftlicher Kompromisse, der Sequenzierung für maximalen Nutzen und des Operierens innerhalb schlanker Budgets stellt sicher, dass Investitionen in Qualität und Features wirtschaftlich fundiert sind.²⁹ Systemdenken hilft, lokale Optimierungen zu vermeiden, die das gesamte Premium-Kundenerlebnis oder die Produktintegrität beeinträchtigen könnten. Beispielsweise könnte eine isolierte Kostenreduktion in einem Bereich die wahrgenommene Qualität des Gesamtprodukts schmälern, was SAFe durch eine ganzheitliche Betrachtung zu verhindern sucht.

Darüber hinaus unterstreicht das SAFe-Führungsprinzip die für eine agile Premium-Lieferung notwendige kulturelle Transformation. Die Betonung von „Lean-Agile Leadership“ ²⁹ hebt hervor, dass die erfolgreiche Implementierung von SAFe (und damit die agile Lieferung von Premiumwert) einen signifikanten Wandel im Managementstil und in der Organisationskultur erfordert – weg von Command-and-Control hin zu Ermächtigung und Servant Leadership. Agile Teams, die Premiumprodukte entwickeln, benötigen Autonomie und schnelle Entscheidungswege. Führungskräfte müssen laut SAFe das Umfeld dafür schaffen, indem sie Teams vertrauen, Qualität zu integrieren, Transparenz zu fördern und kontinuierliche Verbesserungszyklen zu unterstützen.²⁹ Dieser kulturelle Aspekt ist oft die größte Herausforderung, aber auch der kritischste Faktor für nachhaltigen Erfolg im dynamischen Premiummarkt.