Neugestaltung von Geschäftsprozessen mit SAP Signavio und Camunda – Eine Fallstudie

Projektplan für einen führenden Haushaltsgerätehersteller

1. Strategische Einordnung des Projekts

1.1 Business Process Reengineering (BPR) als strategischer Imperativ in einem dynamischen Marktumfeld

In der heutigen, von digitaler Transformation getriebenen Wirtschaft ist die Fähigkeit, sich radikal anzupassen, ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Das vorliegende Projekt zur Erfassung, Verbesserung und Neugestaltung der Geschäftsprozesse ist nicht als inkrementelle Optimierung im Sinne eines kontinuierlichen Business Process Management (BPM) zu verstehen, sondern als ein umfassendes Business Process Reengineering (BPR).¹ Im Gegensatz zu BPM, das sich auf die schrittweise Automatisierung einzelner Abläufe konzentriert, zielt BPR auf eine grundlegende und ganzheitliche Neugestaltung, um dramatische Leistungsverbesserungen in zentralen Bereichen wie Qualität, Kosten, Service und Zeit zu erzielen.² Als hinreichender Erfolg gelten dabei Steigerungen von 25 Prozent oder mehr in den relevanten Kennzahlen.²

Die Notwendigkeit für einen solchen radikalen Umbruch ergibt sich historisch oft aus Unternehmenskrisen.² In der aktuellen Marktsituation wird sie jedoch zunehmend durch die Notwendigkeit getrieben, in einem hochdynamischen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.⁴ Unternehmen, insbesondere Traditionsunternehmen, sehen sich mit disruptiven Ideen konfrontiert, die in kurzer Zeit Märkte neu erschließen und bestehende Akteure verdrängen können.⁴ Die Kernprinzipien des BPR – die Konzentration auf die wichtigsten Geschäftsprozesse, eine konsequente Ausrichtung an Kundeninteressen, der Fokus auf Kernkompetenzen und die Nutzung moderner digitaler Werkzeuge – sind daher heute von essenzieller Bedeutung für eine zukunftsorientierte Unternehmensführung.²

Für ein 120-jähriges Unternehmen, das in seiner Geschichte erfolgreich gewachsene Strukturen und eine tief verwurzelte Unternehmenskultur entwickelt hat, stellt dieses Projekt eine besondere Herausforderung dar.⁵ Gewachsene Prozesse sind oft implizit, nicht dokumentiert und das Wissen darüber ist stark an Einzelpersonen gebunden.⁷ Dieser Mangel an transparenter, zentral gesicherter Dokumentation führt zu Wissenslücken, die bei Personalwechseln den Verlust von entscheidendem Know-how zur Folge haben und die Effizienz sowie die Fähigkeit zur Anpassung nachhaltig beeinträchtigen.⁷ In diesem Kontext ist das größte Projektrisiko nicht technischer, sondern organisatorisch-kultureller Natur.¹ Die radikale Neugestaltung von Prozessen kann bei den Mitarbeitenden Ängste und Widerstände auslösen, da sie die gewohnten Arbeitsweisen und Verantwortlichkeiten grundlegend infrage stellt.¹ Daher ist es von größter Wichtigkeit, dass die Geschäftsführung ein klares Mandat erteilt und als oberster Risikomanager die Notwendigkeit und den Nutzen der Transformation aktiv kommuniziert.⁹

Die dezentrale Erfassungsstrategie ist ein strategischer Schachzug, um diese Herausforderungen direkt anzugehen. Sie bindet die Fachexperten und Teams von Anfang an in den Prozess ein, nutzt ihr wertvolles, historisch gewachsenes Wissen und schafft eine höhere Akzeptanz für die nachfolgenden Veränderungen.⁸ Die Initiative wandelt sich dadurch von einer von oben verordneten Umstrukturierung in ein gemeinschaftliches, kollaboratives Projekt.

1.2 Verknüpfung von BPR mit der SAP S/4HANA-Transformation und zukunftsweisender Digitalisierung

Die vorliegende Initiative geht über ein isoliertes BPR-Projekt hinaus. Sie verknüpft die Neugestaltung der Prozesse nahtlos mit der anstehenden SAP S/4HANA-Transformation und bereitet das Unternehmen auf die nächste Generation der digitalen Automation vor. Eine erfolgreiche SAP S/4HANA-Implementierung ist per se ein BPR-Projekt, da sie eine ganzheitliche Neugestaltung der End-to-End-Prozesse erfordert, um die vollen Innovationspotenziale des neuen Systems zu nutzen.¹² Ohne diese vorbereitende Prozessneugestaltung besteht das erhebliche Risiko, lediglich die Ineffizienzen alter Prozesse in ein neues, teures ERP-System zu überführen.¹²

Die Wahl von SAP Signavio als zentrale Plattform für das Prozess-Repository ist eine bewusste strategische Entscheidung. Als Teil des SAP-Portfolios ist SAP Signavio ideal positioniert, um die S/4HANA-Transformation zu unterstützen. Die Lösung ermöglicht es, Prozesse zentral zu verwalten, eine 360-Grad-Sicht auf die operativen Abläufe zu gewinnen, Fit-Gap-Analysen durchzuführen und die neuen Zielprozesse zu simulieren, bevor die eigentliche technische Implementierung beginnt.¹² Die Verknüpfung von Prozessen mit IT-Informationen aus SAP-Transaktionen über Schnittstellen wie den SAP Solution Manager schließt die Lücke zwischen Business und IT.¹²

Die angestrebte „Agentische Prozessorchestrierung“ mittels der Camunda Workflow Engine ist der nächste logische und zukunftsorientierte Schritt. Während SAP S/4HANA die Kernprozesse im ERP-System abbildet und standardisiert, ermöglicht Camunda die dynamische Koordination von Prozessen, die eine hohe Flexibilität und die Einbindung von KI-Agenten, Menschen und externen Systemen erfordern.¹⁶ Camunda ist für seine Prozess-Orchestrierung bekannt, die über reine Task-Automatisierung hinausgeht, indem sie Endpunkte über verschiedene Systeme hinweg koordiniert.¹⁹ Diese fortschrittliche Form der Orchestrierung ermöglicht es, die Automatisierung auf Bereiche auszudehnen, die bisher Kreativität und proaktive Entscheidungsfindung erforderten.¹⁶

Die gewählte Tool-Architektur, bestehend aus Camunda Modeler, SAP Signavio und der Camunda Workflow Engine, ist keine zufällige Aneinanderreihung, sondern eine strategische Architektur. SAP Signavio fungiert als „Single Source of Truth“ für die deskriptive Modellierung und die Governance im Kontext der S/4HANA-Transformation, während Camunda als die „Engine of Innovation“ fungiert, die dynamische, zukunftsorientierte Automationen ermöglicht. Der Austausch von BPMN-Modellen zwischen den Tools schafft eine essenzielle Brücke zwischen der etablierten Welt des ERP und der aufstrebenden, adaptiven KI-Automation.

2. Detaillierte Projektbeschreibung

2.1 Projektziele, -vision und -umfang

Das übergeordnete Ziel des Projekts ist die grundlegende Neugestaltung der Kernprozesse zur Steigerung der operativen Exzellenz und zur Stärkung der Innovationsfähigkeit. Die Ziele sind nach der SMART-Methode definiert, um ihre Messbarkeit und Realisierbarkeit sicherzustellen.²¹

• Spezifisch: Erfassung und Redesign von kritischen End-to-End-Prozessen in Europa und Asien sowie ihre digitale Dokumentation im BPMN 2.0-Format.
• Messbar: Steigerung der Prozesseffizienz und Reduzierung von Durchlaufzeiten um mindestens 25 Prozent.² Reduktion von Nacharbeit und Ausschuss.²³
• Akzeptiert: Etablierung einer resilienten, zukunftsfähigen Prozesslandschaft, die die Grundlage für die SAP S/4HANA-Implementierung und zukünftige KI-Automatisierung bildet. Die Vision ist es, das Unternehmen von einem reinen Produkt- zu einem datengesteuerten Service-Unternehmen zu transformieren, das durch intelligente, kundenorientierte Prozesse einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielt.
• Realistisch: Die angestrebten Verbesserungen sind in Anbetracht der vorhandenen Ressourcen und des definierten Umfangs erreichbar.
• Terminiert: Die Umsetzung erfolgt in klar definierten Phasen mit spezifischen Meilensteinen, wie in Abschnitt 3.1 detailliert beschrieben.²¹

Projektumfang (In-Scope vs. Out-of-Scope):

• In-Scope:
  • Erfassung, Analyse, Redesign und Dokumentation der primären End-to-End-Prozesse.
  • Erstellung von BPMN-Modellen für die deskriptive und ausführbare Nutzung.
  • Aufbau eines zentralen Prozess-Repositorys in SAP Signavio und Etablierung von Governance-Regeln.
• Out-of-Scope:
  • Die tatsächliche technische Implementierung in SAP S/4HANA.
  • Die vollständige Entwicklung der agentischen Orchestrierungslösungen.

2.2 Analyse der Wertschöpfungskette und Identifizierung der End-to-End-Prozesse

Um die kritischsten Geschäftsprozesse zu identifizieren, wird das Projekt eine Analyse der Wertschöpfungskette nach Porter durchführen.²⁵ Die Wertschöpfungskette eines Herstellers von Haushaltsgeräten umfasst primäre und unterstützende Aktivitäten.²³

Primäre Aktivitäten:

• Produktion: Die physische Herstellung der Geräte, die je nach Produktlinie als Serien- oder Massenfertigung (z.B. für Standardsortimente) oder als Chargenfertigung (für Premium- oder Spezialprodukte) konzipiert sein kann.²⁶ Die effiziente Planung und Steuerung dieser Fertigungsprozesse ist ein zentraler Wertschöpfungsbereich.²⁸
• Outbound-Logistik & Vertrieb: Die Lieferung der Produkte von den Produktionsstandorten in Europa und Asien an die Kunden in verschiedenen Ländern, was ein komplexes Netz aus eigenen Vertriebsgesellschaften und externen Partnern beinhaltet.²⁹
• Service: Ein entscheidender Differenzierungsfaktor im High-End-Segment. Der Servicebereich ist über eigene Service-Techniker organisiert, die Reparaturen und Wartungen durchführen.³¹ Die Effizienz der Serviceprozesse, von der Reklamationsaufnahme bis zur Abrechnung, wirkt sich direkt auf die Kundenzufriedenheit und Markenloyalität aus.²³

Unterstützende Aktivitäten:

• Produktentwicklung: Umfasst den gesamten Lebenszyklus eines Produkts, von der Ideenfindung über die Konzeption, das Design, die Prototypenerstellung und Simulation bis zur Produktionsplanung und Markteinführung.³³ Für einen Innovationsführer im Bereich Hausgeräte ist dies ein kritischer Prozess, um technologische Exzellenz und Nachhaltigkeit zu gewährleisten.³⁵
• Qualitätsmanagement: Integriert in die gesamte Wertschöpfungskette, von der Fertigung (z.B. visuelle Qualitätsprüfung, Abweichungsmanagement) bis zur Serviceabwicklung.²⁷

Basierend auf dieser Analyse wurden die folgenden kritischen End-to-End-Prozesse für das Reengineering identifiziert:

1. Idea-to-Product: Dieser Prozess beginnt mit der Konzeption einer neuen Produktidee und endet mit der erfolgreichen Markteinführung und Serienproduktion. Er überbrückt die Schnittstellen zwischen Forschung, Entwicklung, Fertigung und Marketing.³³
2. Order-to-Cash: Dieser Prozess umfasst den gesamten Weg von der Kundenbestellung bis zum Zahlungseingang. Er ist für die globalen Vertriebsgesellschaften von entscheidender Bedeutung und muss nahtlos über Ländergrenzen und verschiedene SAP S/4HANA-Instanzen hinweg funktionieren.
3. Lead-to-Service: Dieser Prozess beginnt mit einer Kundenanfrage oder Reklamation und endet mit der erfolgreichen Reparatur und Abrechnung. Die Optimierung dieses Prozesses ist essenziell, um die hohen Qualitätsansprüche der Marke auch im Service widerzuspiegeln.³²

2.3 Die dezentrale Erfassungsstrategie: Stärkung der Fachabteilungen und End-to-End-Prozessteams

Die Strategie sieht eine dezentrale Erfassung und Dokumentation der Geschäftsprozesse vor. Hierbei werden die Fachexperten und funktionsübergreifende E2E-Prozessteams in die Lage versetzt, ihre Prozesse selbstständig zu modellieren.¹¹ Diese Vorgehensweise hat mehrere Vorteile: Sie nutzt das tiefe, implizite Prozesswissen, das in den Teams vorhanden ist, anstatt es von externen Beratern erheben zu lassen.⁸ Dadurch wird eine höhere Datenqualität sichergestellt und die Akzeptanz für die Neugestaltung erhöht, da die Mitarbeitenden zu Gestaltern und nicht nur zu Betroffenen des Wandels werden.¹¹

Die dezentrale Strategie erfordert jedoch eine effiziente Prozess-Governance, um das Risiko von Inkonsistenzen in der Modellierung zu minimieren.³⁶ Ohne einheitliche Standards besteht die Gefahr, dass jede Abteilung eine eigene „Prozesssprache“ entwickelt, was eine unternehmensweite End-to-End-Sicht verunmöglicht.³⁷

Die gewählte Toolchain unterstützt diese Strategie ideal:

• Camunda Modeler: Dient als das dezentrale Werkzeug für die Ersterfassung. Als kostenloses, intuitives und entwicklerfreundliches Werkzeug ermöglicht es den Teams, Prozesse unkompliziert zu modellieren und zu iterieren.³⁸ Es unterstützt die Zusammenarbeit zwischen Fachexperten und IT-Teams, noch bevor eine Zeile Code geschrieben wird.³⁸
• SAP Signavio: Fungiert als das zentrale Process Repository. Die in Camunda erstellten BPMN-Modelle werden in Signavio importiert ⁴⁰, um sie zu konsolidieren, Validierungen durchzuführen und sie in einheitlicher Form zu sichern.³⁶ Signavio dient als Single Source of Truth, die die Einheitlichkeit und Transparenz der gesamten Prozesslandschaft gewährleistet.³⁶

3. Projektplan und Phasenmodell

3.1 Phasen und Meilensteine des Projekts zur Prozessneugestaltung

Das Projekt wird in einem iterativen, mehrstufigen Phasenmodell durchgeführt, das die Prinzipien des BPR mit bewährten Projektmanagement-Methodologien verbindet.¹

• Phase 1: Vorbereitung (Initiierung & Diagnose)
  • Ziel: Schaffung der organisatorischen und strategischen Voraussetzungen für das Projekt.
  • Maßnahmen:
    • Projektauftrag erstellen und durch den Lenkungsausschuss genehmigen lassen.²⁴
    • Projektteam zusammenstellen und Projektleiter ernennen.²⁴
    • Erste, high-level Prozesslandkarte auf End-to-End-Ebene erstellen.⁴³
    • Kommunikations- und Change-Management-Plan erarbeiten.⁹
  • Meilenstein: Projektauftrag (Project Charter) verabschiedet.
• Phase 2: Analyse & Design (Ist- und Soll-Modellierung)
  • Ziel: Die Ist-Prozesse im Detail erfassen und die Soll-Prozesse entwerfen.
  • Maßnahmen:
    • Schulung der dezentralen Teams im BPMN-Modeling und der Nutzung des Camunda Modelers.⁸
    • Dezentrale Erfassung der Ist-Prozesse in Camunda, einschließlich der Identifikation von „Happy Path“ und Ausnahmefällen.¹¹
    • Regelmäßiger Import der Ist-Modelle in SAP Signavio zur Konsolidierung und initialen Analyse.³⁶
    • Durchführung einer Fit-Gap-Analyse zwischen Ist- und S/4HANA-Standardprozessen.¹²
    • Gemeinsamer Entwurf der neuen, schlankeren Soll-Prozesse auf Basis der Analyseergebnisse.¹
  • Meilenstein: Verabschiedung der Soll-Prozesse (Blueprint).
• Phase 3: Implementierung & Orchestrierung (Neugestaltung & Umsetzung)
  • Ziel: Überführung der Soll-Prozesse in die operative Umsetzung, startend mit Pilotprojekten.
  • Maßnahmen:
    • Roll-out der S/4HANA-Lösung für ausgewählte Tochtergesellschaften basierend auf den entworfenen Soll-Prozessen.¹²
    • Start der Pilotprojekte zur agentischen Orchestrierung mit der Camunda Engine. Dies ermöglicht die Automatisierung von Teilprozessen, die über das klassische ERP-System hinausgehen.¹⁶
    • Kontinuierliche Begleitung und Support der Teams durch den Projektleiter und die IT-Abteilung.⁴²
  • Meilenstein: Erfolgreicher Go-Live des ersten S/4HANA-Rollouts und der ersten Pilot-Orchestrierungen.
• Phase 4: Überwachung & Abschluss (Kontinuierliche Verbesserung)
  • Ziel: Etablierung eines nachhaltigen Betriebsmodells und Messung des Erfolgs.
  • Maßnahmen:
    • Messung des Projekterfolgs anhand der definierten KPIs (z.B. Durchlaufzeiten, Kosten).²
    • Etablierung der Prozess-Governance in SAP Signavio zur Sicherung der Qualität und Konsistenz der Modelle.³⁶
    • Projektabschlussbericht erstellen und Lessons Learned dokumentieren.²¹
    • Integration der Prozessdokumentation in den Regelbetrieb und Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungszyklus.¹
  • Meilenstein: Projektabschlussbericht verabschiedet und Projektorganisation aufgelöst.

4. Toolchain-Architektur und BPMN-Modellierung

4.1 Synergien zwischen Camunda Modeler und SAP Signavio

Die Wahl von Camunda Modeler und SAP Signavio ist eine strategisch durchdachte Entscheidung, die die Stärken beider Plattformen komplementär nutzt. Camunda Modeler bietet als kostenlose und quelloffene Lösung eine intuitive, entwicklerfreundliche Modellierungsumgebung, die sich ideal für die dezentrale Erfassung und die erste Iteration von Prozessmodellen eignet.³⁸ SAP Signavio hingegen ist eine umfassende Enterprise-Suite, die sich auf Governance, Kollaboration und datengesteuerte Transformation spezialisiert hat.¹⁴

Die Interoperabilität beider Tools basiert auf dem standardisierten BPMN 2.0 XML-Format.³⁸ Modelle können aus dem Camunda Modeler exportiert und in SAP Signavio importiert werden.⁴⁰ Diese Kompatibilität wurde in der Vergangenheit in Roundtrip-Tests bestätigt, was die flexible Übertragung von Prozessmodellen zwischen den Plattformen ermöglicht.⁵¹ Trotz des Standards können jedoch Inkompatibilitäten auftreten, beispielsweise wenn grafische Layout-Informationen (Diagram Interchange) fehlen.⁵² Um dieses Risiko zu minimieren, sind klare Modellierungskonventionen und manuelle Nacharbeiten erforderlich, wenn Modelle zwischen den Systemen verschoben werden. SAP Signavio Process Governance kann hierbei helfen, indem es einen einheitlichen Modellierungsstil durchsetzt und die Qualität der importierten Modelle sicherstellt.³⁶

4.2 BPMN-Modellierungsstandards: Deskriptiv vs. Ausführbar

Eine zentrale Anforderung des Projekts ist, dass die BPMN-Modelle sowohl für die Kommunikation mit dem Business als auch für die technische Automatisierung nutzbar sein müssen.⁴⁹ Dies erfordert die konsequente Unterscheidung zwischen zwei Modellierungsstilen:

• Deskriptive BPMN-Modelle (für Business-Anwender und S/4HANA-Implementierung):
  • Ziel: Den Prozess für Business-Stakeholder und die S/4HANA-Implementierungsteams verständlich abbilden.¹²
  • Charakteristika: Hoher Aggregationsgrad, Fokus auf den sogenannten „Happy Path“.⁴⁶ Nutzung von

Pools und Lanes zur klaren Darstellung von Verantwortlichkeiten.⁴⁶ Aktivitäten werden mit klaren Verb-Objekt-Beschriftungen versehen.⁴⁶ Diese Modelle dienen primär als Blaupause und Kommunikationsgrundlage für die Konfiguration im ERP-System.¹²

• Ausführbare BPMN-Modelle (für Camunda Engine):
  • Ziel: Den Prozess in der Camunda Engine automatisch ausführen.⁴⁹
  • Charakteristika: Detaillierter und technischer Detaillierungsgrad. Explizite Definition von Prozessvariablen und Datenflüssen.⁴⁹ Verwendung von spezifischen, feingranularen Task-Typen wie

Service Task, Script Task und User Task.⁴⁹ Komplexe Logik wird in wiederverwendbare Unterprozesse ausgelagert (Call Activity).⁴⁹

Es wird empfohlen, ein hierarchisches Modellierungsprinzip zu verfolgen. Die in den Fachabteilungen erstellten und in Signavio validierten, deskriptiven Modelle bilden die erste Ebene. Eine zweite, detailliertere Ebene der ausführbaren Modelle wird in Camunda Modeler erstellt, um die spezifische Automatisierungslogik abzubilden. Dies verhindert eine Überladung der Business-Modelle mit technischen Details und stellt sicher, dass beide Stakeholder-Gruppen die für sie relevanten Informationen erhalten.

4.3 Entwurf von BPMN-Prozessen für die Agentische Prozessorchestrierung mit Camunda

Die agentische Prozessorchestrierung geht über die klassische Automatisierung hinaus, indem sie die Koordination von KI-Agenten, Automatisierungssystemen und Menschen in einem sicheren Ökosystem ermöglicht.¹⁷ Dies erfordert eine spezifische Modellierungsweise, die die Stärken der Camunda Engine nutzt.

Modellierungsprinzipien:

• Einbettung von Agenten als Tasks: KI-Agenten werden direkt als spezialisierte Tasks in die BPMN-Modelle eingebettet. Die Agenten ersetzen nicht die Prozesse, sondern erweitern sie durch intelligente, adaptive Fähigkeiten.¹⁶
• Mischung aus deterministischer und dynamischer Logik: Das Modell kombiniert klassische, vorhersagbare BPMN-Pfade (deterministische Logik) mit der Delegation von Aufgaben an KI-Agenten, wenn kreative Problemlösung oder dynamische Entscheidungen erforderlich sind.¹⁶
• „Human-in-the-Loop“-Ansatz: Die Modelle enthalten bewusste Schnittstellen, an denen die KI bei Unsicherheit menschliches Eingreifen anfordert oder kontextbezogene Erkenntnisse für eine menschliche Validierung aufbereitet.¹⁶ Dies gewährleistet die Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Compliance, insbesondere in geschäftskritischen Prozessen.¹⁶

Die Camunda Engine ermöglicht diese Orchestrierung über Konnektoren, die KI-Modelle, externe APIs und Legacy-Systeme nahtlos in den Prozessfluss integrieren.¹⁶

5. Governance, Rollen und Change Management

5.1 Aufbau einer professionellen Prozess-Governance-Struktur für ein globales Unternehmen

Eine effektive Prozess-Governance ist der entscheidende Erfolgsfaktor, um sicherzustellen, dass das Reengineering-Projekt nicht als einmalige Aktion verpufft, sondern im Unternehmen verankert wird.⁷ Ohne klare Regeln, Verantwortlichkeiten und einheitliche Standards laufen dezentrale Initiativen Gefahr, zu Inkonsistenzen und ineffizienten Insellösungen zu führen.³⁷

Elemente der Governance:

• Rollen und Verantwortlichkeiten: Es müssen klare Verantwortlichkeiten definiert und aktiv gelebt werden. Dazu gehören Process Owner, die ein klares Mandat haben, Prozesse aktiv über Abteilungsgrenzen hinweg zu gestalten, sowie Key User, die als Ansprechpartner in den Fachabteilungen fungieren.⁷
• Standardisierung: SAP Signavio dient als zentrales Governance-Tool.³⁶ Es stellt sicher, dass alle dezentral erstellten Modelle standardkonform sind, indem es konfigurierbare Modellierungsregeln durchsetzt. Das

Dictionary von Signavio ermöglicht die zentrale Verwaltung von wiederverwendbaren Business-Objekten und Teilprozessen, was Konsistenz und Effizienz in der Modellierung sicherstellt.³⁶

• Genehmigungsworkflows: Die Freigabe von Prozessmodellen wird durch Genehmigungsworkflows in SAP Signavio gesteuert. Dies gewährleistet, dass die Modelle vor der Veröffentlichung von den entsprechenden Stakeholdern überprüft und freigegeben werden, was die Qualität der Dokumentation erhöht.³⁶

5.2 Definition der Rolle des Projektleiters: Aufgaben und erforderliche Kompetenzen

Die Komplexität und die strategische Tragweite des BPR-Projekts erfordern einen Projektleiter mit einem klaren Mandat und einem spezifischen Kompetenzprofil. Der Projektleiter ist nicht nur für die Einhaltung von Budget und Zeitplänen verantwortlich, sondern auch für die Steuerung der Transformation und die Motivation des interdisziplinären Teams.⁴²

Schlüsselaufgaben des Projektleiters:

• Strategisch-Planerisch: Vom Gesamtziel ausgehend rückwärts denken.⁵⁵ Erstellen eines klaren Projektplans und Steuerung des Projektverlaufs.⁵⁶ Budgetverantwortung und Ressourcenplanung.⁴²
• Führung und Koordination: Führung und Motivation des interdisziplinären Projektteams.⁴² Koordination aller internen und externen Fachbereiche. Sicherstellung eines reibungslosen Ablaufs und frühzeitige Erkennung von Risiken.⁴²
• Kommunikation & Change: Klare Kommunikation der Projektziele an alle Stakeholder, vom Lenkungsausschuss bis zu den Fachexperten.⁵⁵ Management von Konflikten im Team und mit Projektpartnern.⁴² Transparenz über den Projektfortschritt schaffen und für ein gemeinsames Verständnis über Abteilungsgrenzen hinweg sorgen.⁷

5.3 Strategie für Change Management und Risikobewältigung

Da BPR von Natur aus radikal ist, ist ein proaktives und konsequentes Change Management von entscheidender Bedeutung.⁴⁵ Das größte Risiko für das Projekt ist die menschliche Reaktion auf die Veränderung, die sich in Widerstand und mangelnder Akzeptanz manifestieren kann.¹

Strategien zur Risikobewältigung:

• Risikoidentifikation: Frühzeitige Identifizierung potenzieller Risiken wie unrealistische Zeitpläne, fehlende Ressourcen oder mangelndes Engagement der Belegschaft.²²
• Kommunikation und Einbeziehung: Durch direkte und transparente Kommunikation wird den Mitarbeitern der Sinn und Zweck des Projekts verdeutlicht.⁹ Die dezentrale Erfassungsstrategie ist ein integraler Bestandteil dieser Vorgehensweise, da sie die Fachexperten von Beginn an einbezieht und ihr Wissen wertschätzt.⁵
• Pilotprojekte: Der Einsatz von Prototypen oder Pilotprojekten dient als Kontrollpunkt, um Hypothesen zu testen und Risiken zu mindern, bevor eine große Investition getätigt wird.¹
• Ressourcen und Kompetenzen: Das Unternehmen muss die internen Kompetenzen ausbauen und bei Bedarf externe Expertise hinzuziehen, um Wissenslücken zu schließen.⁵⁹

6. Fazit und Handlungsempfehlungen

6.1 Zusammenfassung der kritischen Erfolgsfaktoren

Das Projekt zur Neugestaltung der Geschäftsprozesse ist ein strategisches Unterfangen, das weit über die rein technische Implementierung hinausgeht. Es ist eine grundlegende Transformation, die auf den Kernprinzipien des BPR basiert, um die operative Exzellenz und Wettbewerbsfähigkeit eines 120-jährigen Traditionsunternehmens nachhaltig zu sichern. Die strategische Verbindung zwischen der Prozessneugestaltung, der SAP S/4HANA-Implementierung und der zukünftigen agentischen Orchestrierung schafft eine zukunftssichere Architektur.

Die kritischen Erfolgsfaktoren für dieses Projekt sind:

• Strategische Ausrichtung: Die klare Verknüpfung von BPR mit der SAP-Transformation und der agentischen Orchestrierung, was die Notwendigkeit der Neugestaltung überzeugend untermauert.
• Technologische Komplementarität: Die bewusste Wahl einer Toolchain, die die Stärken von Camunda (flexible, dezentrale Modellierung und Ausführung) und SAP Signavio (zentrale Governance, Kollaboration und Anbindung an das SAP-Ökosystem) optimal nutzt.
• Organisatorische Verankerung: Die Etablierung einer starken Prozess-Governance, die eine einheitliche Prozesssprache sicherstellt, sowie die Besetzung der Projektleitung mit einer Persönlichkeit, die über ein starkes Mandat und die notwendigen Führungskompetenzen verfügt.
• Mensch im Mittelpunkt: Ein proaktives Change Management, das die Mitarbeitenden frühzeitig einbindet, ihre Ängste adressiert und sie zu aktiven Gestaltern des Wandels macht.

6.2 Empfehlung für die nächsten Schritte

Auf Basis der vorliegenden strategischen Blaupause werden die folgenden, konkreten Handlungsempfehlungen für die unmittelbare Umsetzung abgeleitet:

1. Formale Projektfreigabe: Der Lenkungsausschuss sollte den vorliegenden Projektplan offiziell verabschieden und das notwendige Budget für die Initialisierungsphase freigeben.
2. Rollenbesetzung: Ein Projektleiter mit dem definierten Kompetenzprofil sollte ernannt werden und ein klares, von der Geschäftsführung getragenes Mandat erhalten.
3. Teamaufbau: Die interdisziplinären E2E-Prozessteams sollten zusammengestellt werden, und ihre Mitglieder sollten die notwendige Schulung für die dezentrale Prozessmodellierung erhalten.
4. Tool-Bereitstellung: Die erforderlichen Lizenzen für SAP Signavio und die Infrastruktur für den Camunda Modeler müssen umgehend beschafft und den Teams zur Verfügung gestellt werden.
5. Start der Phase 1: Die Projektaktivitäten sollten mit einem offiziellen Kick-off-Meeting beginnen, um die Projektvision zu kommunizieren und alle Beteiligten auf die gemeinsame Reise einzustimmen.

Referenzen

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36. Implementing Process Governance – SAP Signavio, Zugriff am September 16, 2025, https://www.signavio.com/business-scenarios/process-governance/
37. Process Governance – 8 häufige Fragen – Blog zum Prozessmanagement, Zugriff am September 16, 2025, https://prozessoptimierung-sprung.de/process-governance-ueberblick/
38. Free BPMN 2.0 Tool – Camunda, Zugriff am September 16, 2025, https://camunda.com/bpmn/tool/
39. Compare Camunda vs. SAP Signavio | G2, Zugriff am September 16, 2025, https://www.g2.com/compare/camunda-bpm-vs-signavio
40. BPMN Import – SAP Signavio Process Governance – SAP Help Portal, Zugriff am September 16, 2025, https://help.sap.com/docs/signavio-process-governance/user-guide/bpmn-import
41. SAP Signavio Process Governance, Zugriff am September 16, 2025, https://www.signavio.com/products/process-governance/
42. Projektleiter: Aufgaben, Gehalt & Jobs | Hays, Zugriff am September 16, 2025, https://www.hays.de/jobprofile/projektleiter
43. E2E-Prozessverbesserung auf Betriebsmodellebene – Vorgehensmodell und Erfahrungsbericht aus der Finanzdienstleistungsbranche – fim – Forschungsinstitut für Informationsmanagement, Zugriff am September 16, 2025, https://fim-rc.de/Paperbibliothek/Veroeffentlicht/489/wi-489.pdf
44. End-to-end-Prozesse im Überblick mit Beispielen | ibo Gruppe – ibo Software, Zugriff am September 16, 2025, https://www.ibo.de/themen/prozessmanagement/end-to-end-prozesse-im-ueberblick
45. End-to-End Lösungskonzept | End-to-End Beratung | COSMO CONSULT, Zugriff am September 16, 2025, https://www.cosmoconsult.com/de/loesungen/end-to-end-loesungskonzept
46. Low-code Process Automation > Studio Cloud – Authoring …, Zugriff am September 16, 2025, https://help.bizagi.com/platform/en/best-practices-in-process-mode.htm
47. Best Practices der BPMN-Modellierung – Basis – Bundesverwaltungsamt, Zugriff am September 16, 2025, https://www.bva.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Behoerden/Beratung/Prozessmanagement/PMT/Best_Practices_PMT.pdf?__blob=publicationFile&v=5
48. Projektplan – Meilenstein Checkliste zur Verbesserung ihrer Projekte – sixsigmablackbelt, Zugriff am September 16, 2025, https://www.sixsigmablackbelt.de/projektplan-meilenstein-checkliste/
49. Executable BPMN vs Method and Style – Trisotech, Zugriff am September 16, 2025, https://www.trisotech.com/executable-bpmn-vs-method-and-style/
50. Import .bpm files from Bizagi Modeler to Signavio – SAP Community, Zugriff am September 16, 2025, https://community.sap.com/t5/technology-q-a/import-bpm-files-from-bizagi-modeler-to-signavio/qaq-p/12675222
51. BPMN Roundtrip Success! – SAP Signavio, Zugriff am September 16, 2025, https://www.signavio.com/news/bpmn-roundtrip-success/
52. 3536824 – XML Import Failure due to Missing Diagram Interchange Part in SAP Signavio Process Manager, Zugriff am September 16, 2025, https://userapps.support.sap.com/sap/support/knowledge/en/3536824
53. BPMN Notation Overview – Visual Paradigm, Zugriff am September 16, 2025, https://www.visual-paradigm.com/guide/bpmn/bpmn-notation-overview/
54. BPMN Modeling Best Practices – Trisotech, Zugriff am September 16, 2025, https://www.trisotech.com/bpmn-modeling-best-practices/
55. Organisations- und Prozessmanagement – Daran erkennen Sie einen guten Projektleiter, Zugriff am September 16, 2025, https://www.bdu.de/fachthemenportal/organisations-und-prozessmanagement/daran-erkennen-sie-einen-guten-projektleiter/
56. Project plan template | Confluence – Atlassian, Zugriff am September 16, 2025, https://www.atlassian.com/software/confluence/templates/project-plan
57. 11 Best Practices for Managing Distributed Teams in a Global BPM Model – EOSGlobe, Zugriff am September 16, 2025, https://eosglobe.com/11-best-practices-for-managing-distributed-teams-in-a-global-bpm-model/
58. What role does change management play in the BPR framework? – You Exec, Zugriff am September 16, 2025, https://youexec.com/questions/what-role-does-change-management-play-in-the-bpr-framew
59. Industrie 4.0 im Mittelstand: Erfolgsfaktoren in der Organisation – acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften, Zugriff am September 16, 2025, https://www.acatech.de/publikation/kurzformat-erfolg-im-mittelstand/download-pdf/?lang=de
60. Was für den Erfolg von Familienunternehmen 2024 entscheidend ist – KPMG Klardenker, Zugriff am September 16, 2025, https://klardenker.kpmg.de/was-fuer-den-erfolg-von-familienunternehmen-2024-entscheidend-ist/