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Lean Management und das Toyota Production System (TPS)

Lean Management, dessen Wurzeln tief im Toyota Production System (TPS) verankert sind, ist eine Managementphilosophie und eine Reihe von Praktiken, die darauf abzielen, den Wert für den Kunden zu maximieren, indem Verschwendung (Muda) eliminiert, die Variabilität (Mura) reduziert und Überlastung (Muri) vermieden wird.16 Für Unternehmen mit Premiumstrategien bietet Lean Management Ansätze zur Steigerung der Effizienz und Qualität bei gleichzeitiger Fokussierung auf den Kundenwert.

Das Toyota Production System (TPS) wurde von den japanischen Wirtschaftsingenieuren Taiichi Ohno und Eiji Toyoda zwischen 1948 und 1975 entwickelt.16 Kiichiro Toyoda, der Gründer von Toyota, gilt als Urheber der Idee der Just-in-Time-Produktion.16 Die Inspiration für das System kam interessanterweise nicht aus der amerikanischen Automobilindustrie, sondern vom Besuch eines Supermarktes, wo Taiichi Ohno das Prinzip des Nachfüllens von Regalen basierend auf der Kundennachfrage als Modell für die Fabrik erkannte.16 Toyota veröffentlichte 1992 erstmals eine offizielle Beschreibung des TPS.16

Die Hauptziele des TPS sind das Eliminieren von Überlastung (Muri), Inkonsistenz (Mura) und Verschwendung (Muda).16 Es werden acht Arten von Muda identifiziert 16:

  1. Verschwendung durch Überproduktion (gilt als größte Verschwendung)
  2. Verschwendung von Zeit (Warten)
  3. Verschwendung durch unnötigen Transport
  4. Verschwendung in der Verarbeitung selbst
  5. Verschwendung durch zu hohe Lagerbestände
  6. Verschwendung durch unnötige Bewegungen
  7. Verschwendung durch Herstellung fehlerhafter Produkte
  8. Verschwendung durch nicht genutzte Mitarbeiterfähigkeiten

Das TPS basiert auf zwei konzeptionellen Säulen 16:

  • Just-in-Time (JIT): Nur das produzieren, was benötigt wird, nur wenn es benötigt wird und nur in der Menge, die benötigt wird. Dies zielt darauf ab, Lagerbestände zu minimieren und den Produktionsfluss zu optimieren.
  • Jidoka (Autonomation): Automation mit menschlicher Intelligenz. Maschinen werden so konstruiert, dass sie bei Problemen automatisch anhalten und menschliches Eingreifen ermöglichen, um Fehler sofort zu erkennen und zu beheben, wodurch Qualität von Anfang an sichergestellt wird.

Die zugrundeliegenden Prinzipien des TPS, bekannt als „The Toyota Way“, umfassen 16:

Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen):

  • Herausforderung (Challenge): Eine langfristige Vision verfolgen und Herausforderungen mit Mut und Kreativität begegnen.
  • Kaizen: Geschäftsprozesse kontinuierlich verbessern und stets nach Innovation und Evolution streben.
  • Genchi Genbutsu: An die Quelle gehen, um Fakten zu finden und richtige Entscheidungen zu treffen (selbst sehen).

Respekt vor Menschen:

  • Respekt: Andere respektieren, sich bemühen, einander zu verstehen, Verantwortung übernehmen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen.
  • Teamarbeit: Persönliches und berufliches Wachstum fördern, Entwicklungschancen teilen und die Leistung von Einzelpersonen und Teams maximieren.

Weitere von externen Beobachtern zusammengefasste Prinzipien sind 16:

  • Der richtige Prozess wird die richtigen Ergebnisse liefern: Kontinuierlichen Prozessfluss schaffen, Pull-System nutzen, Arbeitslast ausgleichen (Heijunka), Kultur des Anhaltens zur Fehlerbehebung (Jidoka), standardisierte Aufgaben, visuelle Kontrolle, zuverlässige Technologie.
  • Mehrwert für die Organisation durch Entwicklung von Mitarbeitern und Partnern: Führungskräfte entwickeln, die die Arbeit verstehen und die Philosophie leben; außergewöhnliche Mitarbeiter und Teams entwickeln; das erweiterte Netzwerk von Partnern und Lieferanten respektieren und ihnen helfen, sich zu verbessern.
  • Kontinuierliches Lösen von Kernproblemen treibt organisationales Lernen an: Langsame Entscheidungsfindung durch Konsens (Nemawashi), schnelle Implementierung, unermüdliche Reflexion (Hansei) und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen).

Kaizen, als integraler Bestandteil des Lean Managements und des TPS, ist eine japanische Geschäftsphilosophie, die auf der Überzeugung beruht, dass kleine, inkrementelle Veränderungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Verbesserungen führen.17 Sie betont die Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess und fördert eine Kultur der kollektiven Verantwortung.17 Zu den Schlüsselprinzipien von Kaizen gehören Kundenorientierung, Flussorientierung (Eliminierung von Verschwendung), „Go to Gemba“ (an den Ort des Geschehens gehen), Befähigung der Mitarbeiter und Transparenz.18 Masaaki Imai popularisierte den Begriff Kaizen mit seinem Buch von 1986 und gründete das Kaizen Institute.18

Für Premiumstrategien ist Lean Management von hoher Relevanz. Die Eliminierung von Verschwendung führt nicht nur zu Kostensenkungen, sondern auch zu kürzeren Durchlaufzeiten und höherer Flexibilität – Aspekte, die im Premiumsegment geschätzt werden. Die konsequente Ausrichtung auf Kundenwert stellt sicher, dass Ressourcen auf das konzentriert werden, was der Kunde wirklich schätzt. Der Respekt vor den Mitarbeitern und deren Einbindung in kontinuierliche Verbesserungsprozesse (Kaizen) fördert eine Kultur, in der Qualität und Präzision gedeihen können, was für die Herstellung von Premiumprodukten und die Erbringung von Premiumdienstleistungen unerlässlich ist. Die Fokussierung auf „Jidoka“ – Qualität von Anfang an – ist direkt auf die Null-Fehler-Mentalität übertragbar, die oft mit Premiumqualität assoziiert wird. Die duale Fokussierung des Lean-Ansatzes – einerseits auf harte Faktoren wie Prozesseffizienz und Abfallreduktion, andererseits auf weiche Faktoren wie Mitarbeiterentwicklung und Respekt – schafft eine robuste Basis für nachhaltige Premiumleistungen. Es geht nicht nur darum, schlanker zu werden, sondern besser, schneller und kundenorientierter, was die Kernanliegen einer Premiumstrategie unterstützt.