Situatives Beratungskonzept

Das situative Beratungskonzept von Hiersekorn Consulting: Wie wir unsere Kunden zu integrierter Exzellenz begleiten

A. Der diagnostische Imperativ: Die Ausgangssituation unseres Kunden verstehen

Ein fundamentaler Pfeiler eines situativen Beratungskonzepts ist die gründliche Diagnose der Ausgangssituation des Klienten. Um Interventionen effektiv zuzuschneiden, Einheitslösungen zu vermeiden und die spezifischen Stärken, Schwächen sowie den einzigartigen Kontext des Unternehmens zu verstehen, halten wir eine umfassende Analyse für unerlässlich. Diese Diagnostik bildet die Grundlage für einen wirklich „situativen“ Ansatz, der sicherstellt, dass die Beratungsleistungen den tatsächlichen Bedürfnissen entsprechen und maximale Wirkung erzielen. Wie in PMBOK 7 hervorgehoben, dienen Diagnosen als kritischer erster Schritt im Anpassungsprozess, und das Verständnis der Reife der Fähigkeiten einer Organisation leitet die weitere Priorisierung.

1. Bewertung der organisationalen Reife für die Premium-/Qualitätsstrategie

Reifegradmodelle bieten strukturierte Rahmenwerke, um den aktuellen Entwicklungsstand einer Organisation in einem bestimmten Bereich – wie z.B. strategisches Management oder Vertrieb – anhand definierter Stufen zu bewerten. Für Unternehmen, die eine Premium- und Qualitätsstrategie verfolgen, sind insbesondere Reifedimensionen wie Führung, Kultur & Werte, strategisches Denken & Planung, Ausrichtung (Alignment), Leistungsmanagement und Prozessverbesserung relevant.

Diagnostische Methoden umfassen hier Selbstbewertungsfragebögen, die auf etablierten Reifegradmodellen basieren, strukturierte Interviews mit Führungskräften und Benchmarking gegen Best Practices von führenden Premiummarken. Unsere „Readiness Diagnostic Matrix“ deckt dabei Bereiche wie strategische Ausrichtung, kulturelle Bereitschaft und operative Fähigkeit ab.

2. Diagnose der Transformationsbereitschaft: Kultur, Fähigkeiten und Ressourcen

Die Bereitschaft einer Organisation für eine tiefgreifende Transformation hängt von mehreren Faktoren ab:

Kulturelle Bereitschaft: Dies beinhaltet die Bewertung der geteilten Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen, der Offenheit für Veränderungen, der Innovationsbereitschaft und des Grades an psychologischer Sicherheit innerhalb der Organisation. Werkzeuge hierfür sind Mitarbeiterbefragungen (z.B. mit Instrumenten wie dem Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) oder dem Denison Organizational Culture Survey (DOCS)), Fokusgruppen, Interviews und Verhaltensbeobachtungen. Die Unternehmenskultur hat einen direkten Einfluss auf die Qualität von Produkten und Dienstleistungen.
Fähigkeitsbewertung (Mitarbeiter, Prozesse, Technologie): Hier werden vorhandene Fähigkeiten, Wissen, Prozesseffizienz, technologische Infrastruktur und die generelle Fähigkeit zur Umsetzung der Premiumstrategie evaluiert. Zum Einsatz kommen können Fähigkeitsreifegradmodelle, Skill-Gap-Analysen, Prozessanalysen (Process Mapping), die VRIO-Analyse zur Bewertung von Ressourcen und Fähigkeiten sowie Technologie-Audits oder das Benchmarking mit VDA-Bänden und IATF-Standards. Eine Fähigkeitsbewertung evaluiert Fähigkeiten, Werkzeuge, Prozesse und Wissen.
Ressourcenverfügbarkeit: Wir hinterfragen kritisch, ob die notwendigen personellen, finanziellen und technologischen Ressourcen für die geplante Transformation vorhanden sind und ob die Bereitschaft besteht das zu tun was nötig ist.
Führungsverpflichtung (Leadership Commitment): Entscheidend hierbei ist, das tatsächliche Engagement und die Unterstützung der Schlüsselführungskräfte für die Transformation zu ermitteln.

Der Diagnoseprozess selbst, der oft Umfragen, Interviews und Workshops beinhaltet, kann bereits eine starke katalytische Wirkung entfalten. Er regt die Stakeholder beim Klienten zur Reflexion über den Status quo, die Herausforderungen und die eigenen Ziele an. Die Präsentation der konsolidierten Ergebnisse schafft ein gemeinsames Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen und kann bereits vor der Implementierung der eigentlichen Transformationsmodule ein erstes Commitment und Buy-in erzeugen. Die reine Messung und Diskussion dieser Aspekte rückt sie in den Vordergrund und initiiert einen wichtigen Bewusstwerdungsprozess. Somit liefert die Diagnosephase nicht nur Daten für uns als Beratungsunternehmen, sondern stellt einen ersten kollaborativen Schritt dar, der Ihnen als Kunde durch die Förderung von Selbstwahrnehmung und interner Ausrichtung unmittelbaren Mehrwert bietet.

B. Kernmodule für die Transformation (anpassbar und vernetzt)

Basierend auf den Ergebnissen der Diagnosephase wird ein maßgeschneidertes Programm aus verschiedenen Kernmodulen zusammengestellt. Jedes Modul verfolgt spezifische Ziele, beinhaltet definierte Aktivitäten und liefert konkrete Ergebnisse, wobei stets die Verbindung zu den Prinzipien der Business Excellence und den Disziplinen der selbstlernenden Organisation hergestellt wird. Die Module sind so konzipiert, dass sie selektiv, in unterschiedlicher Reihenfolge oder mit variierender Intensität angeboten werden können, um der jeweiligen Kundensituation gerecht zu werden.

Modul 1: Strategischer Bauplan für Premium-Exzellenz & Qualitätsführerschaft

Zielsetzung: Klärung, Verfeinerung und Ausrichtung der Premiumstrategie und der Vision der Qualitätsführerschaft des Klienten mit den übergeordneten Zielen der Business Excellence und den Prinzipien einer selbstlernenden Organisation.
Kernaktivitäten:
Überprüfung und Schärfung der Premium-Markenpositionierung und des Wertversprechens.
Definition klarer, messbarer strategischer Ziele und KPIs für Qualitätsführerschaft und Marktleistung.
Sicherstellung der strategischen Ausrichtung über alle Organisationsebenen und -funktionen hinweg.
Integration von BE-Kernwerten (z.B. kundenorientierte Exzellenz, visionäre Führung) und SLO-Disziplinen (z.B. Gemeinsame Vision, Systemdenken) in das strategische Rahmenwerk.
Entwicklung einer strategischen Roadmap für die Transformation, Priorisierung von Initiativen basierend auf diagnostischen Erkenntnissen.

Verbindung zu BE/SLO: Adressiert direkt BE-Kriterien wie ‚Strategie‘ (EFQM/MBNQA) und die SLO-Disziplinen ‚Gemeinsame Vision‘ und ‚Systemdenken‘.
Häufig angetroffene Situation: Fehlende klare strategische Ausrichtung, Diskrepanz zwischen Premium-Anspruch und operativer Realität, inkonsistente Markenbotschaft.

Modul 2: Kultivierung einer Kultur der Qualität und des kontinuierlichen Lernens

Zielsetzung: Verankerung einer tiefgreifenden Kultur, die Qualität, Kundenbegeisterung, kontinuierliche Verbesserung und organisationales Lernen priorisiert und somit sowohl das Premium-Versprechen als auch die Fähigkeiten einer SLO unterstützt.
Kernaktivitäten:
Definition und Kommunikation gewünschter kultureller Merkmale, die Premium-Exzellenz und Lernen unterstützen (z.B. Kundenzentrierung, Verantwortlichkeit, Offenheit, Zusammenarbeit, Innovation).
Führungskräfteentwicklung mit Fokus auf Vorbildverhalten und Förderung psychologischer Sicherheit.
Implementierung von Praktiken, die offene Kommunikation, Feedback und Wissensaustausch fördern.
Etablierung von Mechanismen zum Lernen aus Fehlern und Erfolgen (Fehlertoleranz als Lernchance).
Ausrichtung von Belohnungs- und Anerkennungssystemen an Qualitätsleistungen und Lernverhalten.
Nutzung von Change-Management-Prinzipien zur Förderung der kulturellen Adaption.

Verbindung zu BE/SLO: Adressiert BE-Kriterien wie ‚Mitarbeiter‘, ‚Führung‘, ‚Kundenfokus‘ und die SLO-Disziplinen ‚Mentale Modelle‘, ‚Team-Lernen‘, ‚Persönliche Meisterschaft‘ sowie das gesamte Lernumfeld.
Häufig angetroffene Situation: Silodenken, Widerstand gegen Veränderungen, Angst vor Fehlern, inkonsistente Servicequalität, mangelndes Mitarbeiterengagement bei Verbesserungen.

Modul 3: Optimierung von Prozessen und Förderung von Innovation für Premium-Leistungen

Zielsetzung: Gestaltung, Straffung und Management von Kerngeschäftsprozessen für optimale Effizienz, Effektivität und Agilität bei der Erbringung des Premium-Wertversprechens, bei gleichzeitiger Förderung einer robusten Innovationsfähigkeit.
Kernaktivitäten:
Analyse und Optimierung der End-to-End-Customer-Journey und kritischer operativer E2E-Prozesse mittels Methoden wie Lean, Six Sigma, BPM mit BPMN 2.0, DMN und Agentic Business Orchestration and Automation Technologies (Agentic BOAT).
Implementierung von Prozessmanagementsystemen im Einklang mit den Anforderungen von BE-Frameworks (z.B. EFQM ‚Prozesse, Produkte & Dienstleistungen‘; MBNQA ‚Prozessmanagement‘).
Entwicklung und Verankerung eines Innovationsmanagementsystems: Ideengenerierung, -bewertung, -entwicklung und -vermarktung.
Förderung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit zur Prozessverbesserung und Innovation.
Nutzung von Technologie (z.B. Automatisierung, KI, LLM, ML, BOAT, Datenanalyse) zur Steigerung der Prozessleistung und Ermöglichung von Innovation.

Verbindung zu BE/SLO: Adressiert direkt BE-Kriterien wie ‚Prozesse, Produkte & Dienstleistungen‘, ‚Management für Innovation‘ (MBNQA) und die SLO-Disziplin ‚Systemdenken‘ (für Prozessverständnis) und unterstützt das Umfeld für ‚Team-Lernen‘ im Bereich Innovation.
Häufig angetroffene Situation: Ineffiziente Abläufe, inkonsistente Produkt-/Servicequalität, langsame Markteinführung neuer Angebote, fehlender strukturierter Innovationsansatz.

Modul 4: Entwicklung transformationaler Führung und befähigter Teams

Zielsetzung: Entwicklung von Führungskompetenzen auf allen Ebenen, um die Transformation effektiv voranzutreiben, die Premium-Vision zu vertreten und eine befähigte, lernorientierte Belegschaft zu kultivieren.
Kernaktivitäten:
Bewertung von Führungskompetenzen und Entwicklungsprogramme mit Fokus auf strategisches Denken, Change Leadership, Coaching und Befähigung von Mitarbeitern.
Coaching von Top-Führungskräften, damit sie zu sichtbaren Champions der BE/SLO-Reise werden.
Schulung von Managern in der Moderation von Team-Lernen, Problemlösung und kontinuierlicher Verbesserung.
Etablierung von Strukturen und Praktiken für teambasierte Arbeit, Delegation von Autorität und Mitarbeiterbeteiligung.
Entwicklung von Kompetenzen für die Führung in einem dynamischen Premium-Umfeld.

Verbindung zu BE/SLO: Zentral für die BE-Kriterien ‚Führung‘ und ‚Mitarbeiter‘ sowie für die SLO-Disziplinen ‚Persönliche Meisterschaft‘ (für Führungskräfte), ‚Gemeinsame Vision‘ (Kaskadierung) und ‚Team-Lernen‘ (Moderation).
Häufig angetroffene Situation: Schwaches Commitment der Führungsebene, autoritärer Führungsstil, demotivierte Mitarbeiter, mangelnde Fähigkeit des mittleren Managements, Veränderungen voranzutreiben.

Modul 5: Ermöglichung von Wissensfluss, Zusammenarbeit und strategischer Agilität

Zielsetzung: Etablierung von Systemen, Prozessen und einer Kultur, die die Generierung, den Austausch und die Anwendung von Wissen erleichtern, die Zusammenarbeit fördern und die Organisation befähigen, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen.
Kernaktivitäten:
Entwicklung und Implementierung einer Wissensmanagementstrategie und eines entsprechenden Rahmenwerks.
Implementierung kollaborativer Technologien und Plattformen.
Förderung von Communities of Practice und Peer-to-Peer-Lernen.
Entwicklung von Prozessen zur Erfassung und Nutzung von Kundeneinblicken und Marktinformationen für kontinuierliche Anpassung.
Förderung organisationaler Agilität durch flexible Strukturen und schnelle Reaktionsmechanismen.
Anregung funktionsübergreifender Projekte und des Wissensaustauschs.

Verbindung zu BE/SLO: Adressiert MBNQA-Kriterien wie ‚Messung, Analyse und Wissensmanagement‘, EFQM-Kriterien wie ‚Partnerschaften & Ressourcen‘ und alle fünf SLO-Disziplinen, insbesondere ‚Team-Lernen‘ und ‚Systemdenken‘.
Häufig angetroffene Situation: Wissenssilos, mehrfache Erfindung des Rades, schlechte interne Kommunikation, langsame Reaktion auf Markttrends, Verlust wertvollen Wissens durch Mitarbeiterfluktuation.

Obwohl die Module selektiv bereitgestellt werden können, liegt ihre wahre Stärke in ihrem synergetischen Zusammenspiel. Beispielsweise wird die ‚Prozessoptimierung‘ (Modul 3) weitaus effektiver sein, wenn sie von einer ‚Kultur des kontinuierlichen Lernens‘ (Modul 2) und ‚Transformationaler Führung‘ (Modul 4) unterstützt wird. Ebenso wird ein ‚Strategischer Bauplan‘ (Modul 1) ohne effektiven ‚Wissensfluss‘ (Modul 5) für Implementierung und Anpassung wahrscheinlich scheitern. Unsere Beratung betont, dass zwar ein phasenweiser Ansatz praktisch ist, das ultimative Ziel jedoch eine ganzheitliche Transformation ist, bei der sich alle Elemente gegenseitig verstärken. Die Disziplin des „Systemdenkens“ ist hierbei von zentraler Bedeutung, um die Interdependenzen zu verstehen und zu managen.

Gemeinsames Maßschneidern der Reise: Anpassung von Modulintegration und -intensität

Der Grundsatz der situativen Anpassung ist zentral für unser Beratungskonzept. Die Auswahl, Reihenfolge und Intensität der einzelnen Module wird auf Basis der spezifischen Ergebnisse der Diagnosephase sowie der strategischen Prioritäten und Ressourcenverfügbarkeit unserer Kunden individuell zugeschnitten. Es geht darum, das Standard-Projektmanagement-Framework so anzupassen, dass es den einzigartigen Bedürfnissen, Beschränkungen und Bedingungen eines spezifischen Projekts gerecht wird. Das Verständnis der Reife der Fähigkeiten einer Organisation leitet die Priorisierung, und ein maßgeschneiderter Ansatz ist dafür entscheidend.

Beispiele für die Anpassung:

Ein Klient mit einem starken bestehenden Premiumprodukt, aber einer schwachen Servicekultur könnte zunächst Modul 2 (Kultur) und Modul 4 (Führung) priorisieren.
Ein Klient, der trotz einer guten Strategie mit operativen Ineffizienzen kämpft, könnte sich auf Modul 3 (Prozessoptimierung) konzentrieren.
Eine reife Organisation, die ihren Premiumstatus zukunftssicher machen möchte, könnte sich intensiv mit Modul 5 (Wissensfluss & Agilität) und fortgeschrittenen Aspekten von Modul 3 (Innovation) beschäftigen.

Die Implementierung der Module kann sequenziell oder parallel erfolgen, abhängig von der Kapazität des Klienten und der Dringlichkeit der Bedürfnisse. Ein sechsstufiges BE-Beratungsprojekt oder die Aufteilung der Transformation in abgegrenzte, überschaubare Einheiten sind mögliche Ansätze. Ein iterativer Ansatz mit regelmäßigen Überprüfungen und Feedbackschleifen ist dabei unerlässlich, um die Vorgehensweise im Laufe des Engagements anzupassen und auf die Entwicklung der Organisation zu reagieren.Die Arbeit in kleineren Etappen (z.B. mit „Low hanging fruits“ oder „Pain-Points“) mit kurzer Dauer und Rückmeldung ist hierbei unsere Vorgehensweise. Eine auf dem Reifegrad basierende Anpassung ist der Schlüssel zur Relevanz und Akzeptanz der vorgeschlagenen Maßnahmen. Einem Unternehmen mit geringer grundlegender Reife (z.B. im Basisprozessmanagement oder in der Führungsstabilität) ein fortgeschrittenes Modul aufzuzwingen, führt wahrscheinlich zu Misserfolg und Widerstand. Die Diagnosephase ist entscheidend für die angemessene Staffelung der Interventionen, für uns ist es wichtig die Organisation, die Führungskräfte und Mitarbeiter während der Transformation mitzunehmen und nicht den dritten vor dem ersten Schritt zu tun. Den ein Klient auf „Level 1: Ad Hoc“ benötigt eine andere Unterstützung als einer auf „Level 3: Strukturiert und Proaktiv“. Wir sind gestaltende Umsetzer mit Empathie, Pragmatismus und „Hands-On-Mentalität“ bei der Anpassung der Lösungen an die aktuelle Realität des Klienten und führen gemeinsam zum angestrebten Zustand. Der Kommunikation, wie die diagnostischen Erkenntnisse in einen maßgeschneiderten und phasenweisen Engagement-Plan praktisch übersetzt werden, steht dabei für uns im Mittelpunkt.

Implementierung der Transformation und Aufrechterhaltung der Dynamik

A. Phasengesteuertes Engagement und proaktives Change-Management

Die Umsetzung des Transformationsvorhabens erfolgt idealerweise in klar definierten Phasen, die auf den Ergebnissen der Diagnose aufbauen und eine schrittweise Entwicklung ermöglichen. Ein beispielhafter Phasenablauf könnte wie folgt aussehen:

Phase 1: Diagnose & Strategische Ausrichtung: Diese Phase umfasst die umfassende Diagnostik und die grundlegende Arbeit an der strategischen Ausrichtung.
Phase 2: Implementierung grundlegender Module: Basierend auf den Prioritäten werden hier ausgewählte Module (z.B. Kultur, Führung, schnelle Erfolge in Kernprozessen) umgesetzt, um eine solide Basis zu schaffen und wichtige Anfangserfolge zu generieren.
Phase 3: Implementierung fortgeschrittener Module & Integration: In dieser Phase werden komplexere Module (z.B. Innovationsmanagement, Wissensmanagement) implementiert und die Integration der verschiedenen Initiativen im Sinne einer ganzheitlichen BE/SLO-Entwicklung vorangetrieben.
Phase 4: Verankerung & Kontinuierliche Verbesserung: Ziel ist die nachhaltige Verankerung der neuen Praktiken und die Etablierung von Mechanismen zur kontinuierlichen Verbesserung, sodass die Organisation den Weg eigenständig weitergehen kann.

Ein integraler Bestandteil jeder Phase ist ein proaktives Change Management. Die Anwendung strukturierter Change-Management-Methoden ist entscheidend für den Erfolg. Zu den Kernaktivitäten gehören das Schaffen eines Dringlichkeitsgefühls, der Aufbau einer Führungskoalition, die klare Kommunikation der Vision, die Befähigung der Mitarbeiter zum Handeln, das Erzielen kurzfristiger Erfolge, der konstruktive Umgang mit Widerständen und die kontinuierliche Einbindung aller relevanten Stakeholder. Die Führungskräfte des Klienten und die breite Mitarbeiterbasis müssen aktiv in den Prozess eingebunden werden, um eine Co-Kreation und somit eine hohe Akzeptanz und Eigenverantwortung für die Transformation zu erreichen.

Die Vorteile eines solchen modularen und phasenweisen Vorgehens sind vielfältig: Es reduziert das Gesamtrisiko der Transformation, ermöglicht eine schnellere Realisierung von erstem Nutzen (Time-to-Value), erhöht die Agilität und Anpassungsfähigkeit während des Prozesses, verbessert den Fokus der eingesetzten Ressourcen und schafft wertvolle Lern- und Anpassungsmöglichkeiten im Verlauf der Transformation selbst.Durch die Aufteilung in „überschaubare Einheiten“ und das Erzielen von „frühen Erfolgen“ wird die Dynamik aufrechterhalten und die Bereitschaft für weitere Veränderungen gestärkt.

B. Messung des Fortschritts und Verankerung kontinuierlicher Verbesserungsschleifen

Um den Erfolg der Transformation sicherzustellen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung nachhaltig zu etablieren, sind klare Messgrößen und regelmäßige Überprüfungszyklen unerlässlich.

Definition von Erfolgsmetriken: Gemeinsam mit unseren Kunden werden klare, messbare Key Performance Indicators (KPIs) für jedes Modul und die Gesamttransformation festgelegt. Diese KPIs müssen direkt mit den strategischen Zielen der Premium- und Qualitätsführerschaft verknüpft sein. Beispiele hierfür sind verbesserte Kundenzufriedenheitswerte (NPS, Customer Retention, niedrigere Kosten der Nicht-Qualität, weniger Garantieleistungen, etc.), beschleunigte Innovationszyklen (Time-to-Market für neue Produkte, höhere technologische Reife neuer Produkte, weniger Launch-Probleme, etc.), höhere Mitarbeiterengagement-Scores oder spezifische Fortschritte bei BE-Selbstbewertungen.

Regelmäßige Leistungsüberprüfungen: Periodische Reviews des Fortschritts im Vergleich zur Roadmap und den definierten KPIs sind notwendig, um den Kurs zu halten und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen.

Feedback-Mechanismen: Es müssen Systeme für kontinuierliches Feedback von Mitarbeitern und Kunden implementiert werden, um frühzeitig auf Herausforderungen reagieren und Verbesserungspotenziale identifizieren zu können.

Verankerung von BE-Selbstbewertung und SLO-Reflexion: Ein zentrales Ziel ist es, unsere Kunden zu befähigen, eigenständig BE-Selbstbewertungen und SLO-Reflexionszyklen (z.B. After-Action-Reviews, Lernforen) durchzuführen. Dies sichert die Nachhaltigkeit der Verbesserungen über das Beratungsengagement hinaus. Unsere Beratung gibt Werkzeuge und Know-how so weiter, dass unser Kunde zukünftig nicht mehr auf externe Unterstützung angewiesen ist. Wir suchen keine „Renten-Verträge“.

Wissenstransfer und Kompetenzaufbau: Während des gesamten Engagements stellen wir sicher, dass Wissen und Fähigkeiten effektiv an das Team unseres Kunden transferiert wird, damit das Wissen im Unternehmen verbleibt, auch wenn wir als Berater das Projekt verlassen.

Der ultimative Erfolg des Beratungsengagements liegt für uns nicht nur in den während des Projekts implementierten Veränderungen, sondern in der Fähigkeit des Klienten, eigenständig weiter zu lernen, sich anzupassen und zu verbessern. Dies steht im Einklang mit den Kernprinzipien von BE (kontinuierliche Verbesserung) und SLO (kontinuierliches Lernen). Unsere Beratungsmethodik priorisiert daher den Aufbau interner Fähigkeiten des Klienten für fortlaufende Selbstbewertung, Problemlösung und Innovation. Wir sind somit nicht nur Problemlöser, sondern Befähiger, der unsere Kunden ermächtigt, ihre Reise zur Exzellenz selbst in die Hand zu nehmen. Diese „Hilfe zur Selbsthilfe“-Philosophie ist unser Differenzierungsmerkmal und sichert den langfristigen Erfolg unserer Kunden. Wenn es Ihnen gut geht, geht es uns auch gut!

Unsere Beratung als Partner auf dem Weg zu dauerhafter Premium-Marktführerschaft

Unser situatives, modulares Beratungskonzept bietet einen umfassenden und anpassungsfähigen Rahmen, um Unternehmen auf ihrem anspruchsvollen Weg zur Business Excellence und zur Entwicklung einer selbstlernenden Organisation zu begleiten. Indem es die spezifischen Herausforderungen und Ambitionen von Klienten adressiert, die eine Premiumstrategie verfolgen und Qualitätsführerschaft anstreben, positioniert es uns als kompetenten Partner für eine Nischenklientel mit höchsten Ansprüchen.

Die Stärke des Konzepts liegt in der Integration bewährter Business-Excellence-Modelle wie EFQM und MBNQA mit den dynamischen Prinzipien der selbstlernenden Organisation. Der modulare Aufbau, beginnend mit einer tiefgreifenden Diagnostik der Ausgangslage des Klienten, ermöglicht eine maßgeschneiderte Auswahl und Intensität der Interventionen. Ob es um die Schärfung der strategischen Ausrichtung, die Kultivierung einer Qualitäts- und Lernkultur, die Optimierung von Prozessen, die Förderung von Innovation, die Entwicklung transformationaler Führungskräfte oder die Etablierung eines effektiven Wissensmanagements geht – die Module sind so konzipiert, dass sie flexibel auf die jeweiligen Bedürfnisse reagieren können.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist der partnerschaftliche Ansatz und die Betonung der Co-Kreation. Die Transformation wird nicht von außen aufgepfropft, sondern gemeinsam mit unseren Kunden gestaltet und getragen. Dies fördert nicht nur die Akzeptanz, sondern ist auch fundamental für den Aufbau interner Fähigkeiten und die nachhaltige Verankerung der Veränderungen. Das Ziel ist es, den Klienten zu befähigen, den Weg der kontinuierlichen Verbesserung und Anpassung eigenständig fortzusetzen. Die Reise zu einer exzellenten, selbstlernenden Organisation, die ihr Premium-Versprechen konsequent einlöst, ist ein kontinuierlicher Prozess. Dieses Beratungskonzept liefert die Landkarte, die Werkzeuge und die initiale Führung für diese Reise und unterstützt Unternehmen dabei, eine dauerhafte Qualitätsführerschaft im Premiumsegment zu erreichen und zu sichern.